Gerencia de proyectos de TI

Sin lugar a dudas un gran reto para el gerente de proyecto es el seguimiento y control, perseguir y evaluar a nuestros miembros del equipo, verificar equipos y maquinaria, adquirir y administrar los datos de tiempo y dinero. Para lograr una administración efectiva es necesario mantener los ojos bien abiertos en 5 áreas clave del proyecto.

1. Tiempo y costo

Separe al menos una hora a la semana para determinar si su proyecto puede ser completado a tiempo. Para hacerlo debe identificar  todas aquellas tareas en curso cuya demora puede retrasar el proyecto completo. Posteriormente debe evaluar las alternativas para ganar tiempo, terminar tareas antes inyectando más o mejores con más recursos, posponer actividades no-críticas a fases posteriores, u obtener aprobación de los patrocinadores y/o el cliente para eliminar actividades -reducir el alcance.

De igual manera revisar los costos, directos e indirectos asociados al proyecto para determinar el desempeño actual frente al esperado. Identificar y evaluar alternativas para reducir costos en los casos que sea requiero o prudente, reducir la cantidad de recursos, utilizar recursos más económicos que no afecten la calidad del resultado esperado o, incrementando la productividad del equipo de trabajo.

2. Asignación del equipo y los recursos (allocation)

Es vital mantener constante control sobre el porcentaje de tiempo que el equipo de personas está asignado a tareas del proyecto. La asignación y nivelación de recursos es un proceso complejo que debe ser realizado con detenimiento. La carga de trabajo para los miembros del equipo debe, en la mayoría del tiempo, ser equilibrada y consecuente con las responsabilidades y el cargo. Miembros del equipo con mucho tiempo libre (50% de asignación) son costosos para el proyecto y seguramente estarán desmotivados. Mantenga sus recursos ocupados (80% ~ 100%), pero no explotados (+120% todo el tiempo) – la sobrecarga prolongada de trabajo será la causa de la rotación de personal alta y el agotamiento, el desinterés y el trabajo de baja calidad (burnout).

El porcentaje de ocupación general se puede interpretar para determinar el tamaño correcto del equipo de trabajo. Adicionar o remover miembros del equipo puede alterar de forma positiva o negativa la carga promedio del equipo.

3. Progreso y eficiencia

Progreso y eficiencia son indicadores que reflejan el estado del proyecto y que se deben analizar e interpretar para promover acciones de control, mejoramiento o refinamiento. Por ejemplo, si progreso se define como el porcentaje de tareas completadas, eficiencia se puede definir como el porcentaje de tareas completadas a tiempo. Ambos indicadores deben tener información actualizada y correcta para garantizar que la medición es reflejo de la realidad. El control de la información no es una tarea simple en la mayoría de los casos y requiere de herramientas de control y seguimiento especializadas (trackers, timesheets, entre otros), lo importante es contar con la información para determinar la realidad, identificar tendencias en el comportamiento del equipo y promover cambios.

4. Riesgos, cambios e incidentes

Todo proyecto enfrenta riesgos, tiene cambios y presenta incidentes en algún momento (o varios) de su ciclo de vida. El objetivo no es prevenir a toda costa la ocurrencia de estos, es la administración práctica y flexible del rumbo del proyecto para adaptarse a los cambios y, sobrepasar y corregir los riesgos e incidentes. Es importante desde luego contar con una matriz de prioridades para determinar el curso de acción ante cada evento o incidente. Por ejemplo, si la prioridad del proyecto es entregar a tiempo, incluso si eso significa un costo adicional o incluso reducción de alcance, la decisión tomada ante una solicitud de cambio será diferente si evaluamos la misma situación cuando el proyecto es subcontratado a costo fijo con un tercero. Cada situación es diferente, y lo importante es definir las reglas para clasificar y priorizar los cambios (solicitados o naturales) que resulten durante el tiempo del proyecto.

5. Salud del proyecto

Para concluir, como adición al seguimiento detallado de las actividades -tracking- es necesario utilizar toda la información disponible para, desde una perspectiva gerencial y estratégica, determinar la salud del proyecto en curso. La resolución de incidentes puede distraer al gerente de la toma estratégica de decisiones que DEBE hacerse en todo proyecto.

El pasado lunes 14 de junio, tuve la fortuna de atender a una charla de Frederick P. Brooks en las oficinas de Etsy, durante una nueva sesión del Etsy Speaker Series. La excelente presentación fue sobre telecolaboración, el trabajo en equipo y el diseño de sistemas (hardware y software) a gran escala.

Para quienes no lo conocen, Fred Brooks es profesor de la Universidad de Carolina del Norte, y ha escrito varios libros muy reconocidos en nuestro medio, entre ellos “The Mythical Man-Month“. Es el padre del término “Computer Architecture” y la Ley de Brooks (Brooks’ Law): “Añadir personal a un proyecto retrasado lo retrasará aún más.”

Durante la presentación Fred cubrió temas de su reconocido libro The Mythical Man-Month, y de su más reciente publicación The Design of Design, y enfatizó la importancia de la integridad conceptual del diseño y como modifica la estructura y organización de los equipos de trabajo.

Fred argumentó el valor del trabajo individual y el rol de la colaboración en los procesos creativos de diseño:

• La invención es un proceso individual y egoísta que garantiza la integridad conceptual y por tanto es posible “asociar” el resultado del proceso creativo a una persona.
• El trabajo colaborativo exitoso resulta en productos o servicios de gran complejidad. Por esto, es entonces imposible determinar una única mente maestra.
• “Muchas manos reducen el esfuerzo casi siempre, y siempre hacen más trabajo”. Esta simple y poderosa frase argumenta que muchas personas trabajando hacen del trabajo individual algo más simple o menos agotador pero a cambio es inevitable que la suma de todos los esfuerzos resulte en más trabajo. Dentro de este universo de trabajo adiciona inherente a equipos de trabajo numerosos, se crea la gerencia de proyectos y la gerencia de desarrollo de producto, donde la sincronización, la comunicación y la planeación hacen su aparición.
• La colaboración no es un beneficio en todos los casos y no siempre implica una reducción en el esfuerzo.

La telecoraboración por su parte reduce las barreras de entrada al mercado para los nuevos emprendimientos (startups), pero representa un reto para el liderazgo y la integridad conceptual. Las relaciones cara-a-cara son, en todos los casos, el mecanismo más eficaz para afianzar la confianza y garantizar el compromiso de los miembros del equipo.

Una charla muy interesante, de un grande de nuestro medio. Fred tomó el tiempo para firmar algunos de sus libros, disponibles durante la charla.

También conocida como Project Charter, este documento maestro es parte de los pasos críticos del ciclo de vida del proyecto. Sin este documento, el proyecto es como un barco sin timón que deja sin capacidad de dirección al gerente que desconoce la ruta correcta. Este pequeño artículo describe brevemente un procedimiento para crear el acta del proyecto.

El acta del proyecto describe la visión del proyecto, sus objetivos, el alcance general, la organización y el plan de implementación. Este documento le permite al gerente establecer la dirección del proyecto y facilita el reclutamiento formal de los interesados. Es una herramienta fundamental para controlar el alcance del proyecto, al definir con exactitud, cual es el fin último del proyecto. Para definir el acta del proyecto, es prudente tomar los pasos mencionados a continuación:

Paso 1: Identificar la Visión del Proyecto

Este primer paso de definición busca encapsular el propósito del proyecto y es el fin último para el equipo del proyecto. Con base en la visión se definen los objetivos -una lista de 3 a 5 objetivos primarios, cada uno de los cuales debe ser específico, medible, alcanzable, realista, y en un periodo de tiempo definido (SMART Objectives).

El alcance, es el resultado del análisis deductivo de la visión y los objetivos. El alcance es la definición clara de los límites (que está incluido y que no), y la forma como el alcance modificará los procesos de negocio impactados por la implementación final.

Los entregables, serán definidos en función del proceso final de validación y en consecuencia, deben ser claros, y detallados.

Paso 2: Describir la Organización del Proyecto

Luego de identificar y definir la visión (como una combinación clara de visión, objetivos, alcance y entregables), es muy útil, identificar la estructura de clientes, interesados, roles, responsabilidades y líneas de mando.

Los clientes son, bajo este contexto, aquellos responsables de aceptar y aprobar las entregas cuando estas ya están listas para verificación. Los interesados son personas o entidades (organizaciones) que, dentro o fuera del equipo del proyecto, tienen intereses en el resulta y poder de alteración sobre la visión del proyecto. Los roles involucrados en la entrega del proyecto, y sus funciones y responsabilidades. La estructura de mando establece la jerarquía de los roles antes mencionados.

Paso 3: Planear la Aproximación a la Implementación

Provee a clientes e interesados con una lista de elementos y eventos importantes que incrementan la  confianza en el proyecto. Esta lista incluye, hitos (milestone), dependencias de recursos, personal, y externas, el plan de consumo de recursos financieros y programación de personal.

Paso 4: Listar los Riesgos y Posibles Incidentes

El paso final para completar el Acta del Proyecto es identificar los riesgos del proyecto y posibles incidentes que puedan ocurrir, incluyendo sin limitarse a todas aquellas cosas que se asumen como ciertas durante la planeación.

Completar estos cuatro pasos le permitirán al gerente de proyecto crear un acta sólida y completa que simplificará en el futuro decisiones sobre el proyecto -como modificaciones al alcance, reformulación por cambio en las condiciones del mercado, entre otras, de forma consistente con la visión y la organización que lo ejecuta.